Home » Inspirasi » Opini

Menuju Bank Lampung Jadi Bank Regional Terkemuka dan Terpercaya

print this page Rabu, 27/12/2017 | 18:08

Oleh  Dr. Ayi Ahadiat, SE. MBA
Ketua ISEI Cabang Lampung dan Akademisi FEB Universitas Lampung.

TULISAN ini adalah bentuk kepedulian terhadap pembangunan Lampung secara umum dan kepada perkembangan Bank Lampung sebagai agent of change and development secara khusus. Tulisan ini dimaksudkan untuk memberikam efek peningkatan komitmen dan rasa memiliki dari semua pihak sebagai pemangku kepentingan (stakeholder) terhadap Lampung. Pengelolaan Bank Lampung agar lebih responsif dan progresif sesuai dengan tantangan disruption terkini dan di masa yang akan datang.

Amanat dalam dokumen Master Plan Sektor Jasa Keuangan Indonesia  2015-2019, yang diterbitkan oleh Otoritas Jasa Keuangan (OJK) tahun 2016, dinyatakan bahwa Bank Pembangunan Daerah (BPD) dengan didukung oleh pemerintah daerah, harus dapat menjadi motor bagi perluasan sektor ekonomi yang dapat dibiayai. Untuk itu, OJK akan melanjutkan program kebijakan BPD Regional Champion dengan menginisiasi pembentukan forum koordinasi untuk pengembangan BPD dengan pihak-pihak terkait.  

OJK juga akan mendorong kerja sama antara bank umum dengan BPD. Peningkatan kapasitas dari BPD perlu dilengkapi dengan peningkatan tata kelola agar kegiatan usahanya dapat berjalan dengan baik.

Kondisi faktual BPD Lampung atau Bank Lampung kini tidak begitu menggembirakan, karena hasil review kinerja oleh OJK, Bank Lampung mengalami perlambatan pertumbuhan nilai aset serta perlambatan pertumbuhan nilai kredit dan dana pihak ketiga (DPK). Data tahun 2016 memposisikan Bank Lampung selama tiga tahun terakhir menempati ranking 23 dari 26 BPD di Indonesia.

Dalam mengatasi daya saing yang terus merosot, perlu keteguhan atau determinasi bersama baik pemangku kepentingan atau stakeholders maupun pemangku amanah dalam hal ini Top Management Team (TMT) yakni Dewan Direksi dan Dewan Komisaris. Transformasi perlu ditetapkan dengan memperkuat pengawalan visi, misi, dan strategi.

Secara konseptual visi ini narasinya sudah baik, namun kurang menginspirasi dan memotivasi atau mendorong semangat bagi yang membacanya sehingga masih menyisakan problem karena visi ini tidak menjadi shared vision atau menjadi visi bersama. 

Ownership visi ini harus tampak dari appearance atau penampilan mulai dari staf terendah hingga pimpinan perusahaan. Ini belum pernah ada laporan dari survei sejauhmana keefektifan visi ini sebagai fondasi bergerak agar Bank Lampung lebih maju. Pernyataan visi ini memerlukan penghayatan lebih dalam oleh semua jajaran pemegang saham, manajemen dan staf Bank Lampung. 

Peningkatan penghayatan visi dapat dilakukan melalui diseminasi dan penggunaan kosa kata visi dalam implementasi budaya dan strategi organisasi. Pada implementasinya visi ini juga harus dikampanyekan ke dalam organisasi yang ditopang oleh tata nilai dan perilaku utama para tim manajemen dan staf dengan solid serta bahu membahu dengan tim secara kohesif dalam rangka memberikan kinerja terbaik.  

Secara makna visi perlu dipertajam menjadi lebih komunikatif ke dalam dan keluar “Menjadi Bank Regional Champion: Mitra Bisnis Terpercaya dan Berkinerja Prima di Lampung”. Kemudian milestones atau tonggak kemajuan di buat dua tahap: menjadi bank 5 terbesar 2025 dan menjadi bank terbesar 2030. 

Fokus misi pengembangan Bank Lampung hendaknya dilakukan penajaman dan penyederhanaan sehingga dapat dirumuskan kembali menjadi tiga bagian. Pertama, mengembangkan bisnis perbankan berbasis potensi daerah untuk memenuhi kebutuhan akan jasa perbankan di sektor pemerintahan dan masyarakat Lampung. Kedua, menyelenggarakan operasional bank yang berorientasi pelanggan, efisien, serta memegang teguh prinsip Good Corporate Governance (GCG). Ketiga, menjadi bank mitra pemerintah dalam pembangunan serta peduli dengan pembangunan berkelanjutan. Dan, tag line corporate statement yaitu “Banknya Masyarakat Lampung”. 

Strategi dengan spirit people centered strategy perlu ditetapkan dengan  mempertimbangkan bebera hal. Pertama, strategi analyzer yang agresif ketimbang reaktif dalam hal ini, antara lain market development yakni menjalin aliansi strategik dengan berbagai lembaga untuk memperluas layanan dan perluasan jaringan usaha melalui program laku pandai (branchless banking). Juga menjadi mitra strategik para pelaku usaha infrastruktur yang didanai oleh APBD provinsi dan kabupaten/kota, dengan konsentrasi kredit konstruksi yang selektif (wholesale banking).

Kedua strategi preventif atau defender. Mengoptimalkan keberadaan segmen pasar PNS sebagai potensial customers yang ditopang oleh talent management melalui penerapan manajemen sumber daya manusia berbasis kompetensi dan profesionalisme. Pada segmen pasar PNS, dengan kebutuhan kredit konsumtif dan produktifnya, sekaligus memastikan pengelolaan payroll secara nontunai oleh Pemerintah Kabupaten/Kota dan Provinsi secara optimal (retail banking).

Ketiga, strategi prospector. Bertransformasi menjadi pelaku digital banking untuk memberi pelayanan 2.400 desa yang ada di Lampung (retail banking). Serta memantapkan keberadaan Bank Lampung sebagai anggota konsorsium proyek besar seperti infrastruktur nasional serta kawasan industri dan pariwisata (wholesale banking). Juga dengan langkah proaktif dan inovatif, antara lain product development, strategi kolaborasi dengan semua Pemkab dan Pemkot untuk bersama mendukung keperluan intensifikasi dan ekstensifikasi pendapatan asli daerah (PAD) serta pemenuhan kebutuhan modal baik UMKM (e-samsat dan ATM samsat)

Kemudian disusul sasaran strategik yang meliputi lima penekanan. Pertama, marketshare atau kontribusi Bank Lampung menjadi dominan dalam intermediasi di sektor riil pada segmen UMKM.

Kedua, menjadi tempat bekerja paling menarik dan dicari oleh para talenta unggul daerah dan nasional. Ketiga, bank modern yang memiliki komitmen dalam mendorong pembangunan dan ekonomi rakyat (bank yang responsif terhadap kebutuhan para ASN atau PNS dan non PNS, para petani, pedagang, pelaku industri pariwisata, dan industri kecil dan menengah di Lampung).

Keempat, meningkatkan nilai layanan prima sebagai kas daerah (Kasda) melalui Cash Management System pada pengelolaan keuangan pemda provinsi dan kabupaten/kota.  

Dari uraian di atas tentunya keberhasilan menjadi BPD Regional Champion sangat tergantung pada proses dengan dukungan tim yang kuat dan penjiwaan dari semua jajaran. Strong leadership dan jejaring atau network dari direksi dan komisaris serta dukungan penuh dari para pemegang saham serta mitra strategik dalam bentuk penambahan modal akan menjadi key success factor. 

Bank Lampung menjadi Bank BUKU II (Bank dengan modal inti Rp1 triliun sampai dengan kurang dari Rp5 triliun) dan menjadi juara di Lampung dalam jangka menengah, bukan lagi sebuah mimpi.

Tags:

bank lampung ojk bank buku ii bpd regional champion opini